http://sacchanel5.webnode.fr/Dans la panoplie des méthodes remises en cause – le lean manufacturing,lunettes chanel, le kaizen, le contrôle de la sous-traitance, etc,Louis Vuitton Pas Cher. – il en est une qui est rarement citée : il s’agit du lean engineering,chanel sacs à main, que l’on pourrait considérer comme le « Toyota Engineering System »,Lunettes Louis Vuitton. Et pourtant, si les pédales d’accélérateur,sac chanel, de frein et autres équipements sont défaillants, c’est bien parce que leur conception, et celle de leur processus de fabrication et d’assemblage, n’ont pas été correctement réalisées. Dans l’analyse de la crise que vit actuellement le constructeur japonais, ce pan de l’organisation ne peut pas être balayé d’un simple revers de main.
Pour bien comprendre la situation,sac chanel pas cher, un regard dans le rétroviseur est nécessaire,chanel pas cher. Au lendemain de la 2° Guerre Mondiale,Chaussures Louis Vuitton, l’industrie nippone totalement ravagée s’est reconstruite en copiant les productions occidentales,chanel pas cher. Les automobiles japonaises de l’époque étaient de piètres imitations des modèles américains et européens. Toyota,sac chanel, ainsi que d’autres constructeurs de l’archipel tels que Honda, ont mis au point une méthode d’apprentissage minutieuse,sac chanel pas cher, systématique et collective : la méthode « LAMDA » (Look, Ask,sac chanel pas cher, Model,Chaussures Louis Vuitton, Discuss,Lunettes Louis Vuitton, Act) inspirée des théories de Deming,sac chanel.
Cette méthode permet de collecter toutes les connaissances utiles,Sacs Louis Vuitton, relatives aux besoins des clients et aux capacités technologiques,lunettes chanel. La méthode LAMDA permet également d’organiser un dialogue contradictoire entre les concepteurs et les responsables métiers,Sacs Louis Vuitton, garants des savoir-faire,lunettes chanel. Enfin,Chaussures Louis Vuitton, elle aide à former et coacher les équipes de conception,Louis Vuitton Pas Cher.
En corollaire de cette méthode d’apprentissage, les industriels japonais ont défini,Louis Vuitton Pas Cher, à cette époque,chanel pas cher, des principes stricts de prise de décision. Conscients de leur retard et culturellement perfectionnistes, ils se sont imposés de ne pas engager la conception détaillée d’un quelconque projet tant qu’ils n’en avaient pas vérifié totalement la faisabilité – et acquis pour cela toutes les connaissances nécessaires.
Ces principes simples et manifestement de bon sens,Lunettes Louis Vuitton, patiemment rodés et profondément intégrés dans l’organisation,chaussures chanel pas cher, ont conduit à ce que l’on appelle aujourd’hui le lean engineering,sac pas cher. Et ces principes vont de façon assez surprenante à l’encontre de bien des principes établis dans les entreprises occidentales en matière de développement de nouveaux produits et d’innovation.
Dans une approche traditionnelle,Sacs Louis Vuitton, on fige le plus tôt possible le cahier des charges d’un produit. Ainsi, on dispose du maximum de temps pour étudier dans le détail les solutions correspondantes. Dans l’approche lean engineering, on cale cette date au plus tard, compte-tenu de l’objectif de mise sur le marché du produit, afin de pouvoir étudier le plus grand nombre d’alternatives possible. Cette méthode originale et révolutionnaire permet de lever toutes les incertitudes pesant sur la faisabilité du produit. Alors qu’on conçoit habituellement une solution et qu’on teste ensuite sa conformité aux spécifications, en lean engineering, au contraire, on teste d’abord les caractéristiques d’une solution pour ensuite la concevoir de façon détaillée si elle convient.
Il s’agit donc d’un total inversement de paradigme. Le lean engineering traite ainsi à la racine le mal endémique qui frappe les activités de conception et développement, à savoir les retours en arrière, les remises en cause des choix initiaux et, in fine, la perte de contrôle des plannings, des coûts et des résultats des projets,Les déboires de Toyota ne doivent pas remettre en cause le lean engineering.
L’efficacité de cette méthode résulte de son application systématique. Les ingénieurs européens ou américains qui ont participé à des projets communs avec Toyota ont tous été frappés par la rigueur et la constance avec laquelle les ingénieurs japonais font référence à leur « bible » de connaissances et respectent les processus de prise de décision collective.
Cette méthode n’est pas pour autant infaillible. La mondialisation des capacités de production et du réseau de fournisseurs de Toyota depuis la fin des années 90 ont rendu difficile la mise en œuvre du lean engineering. Et cette difficulté a contribué, dans une mesure que l’avenir nous révèlera sans aucun doute, aux problèmes actuels de Toyota.
Mais ces problèmes ne doivent pas occulter les progrès réels et déterminants que le lean engineering apporte aux entreprises occidentales. Les industriels européens et américains qui se sont engagés dans cette voie peuvent témoigner aujourd’hui de son appréciable potentiel. Sa mise en œuvre commence à devenir naturelle pour les managers et les concepteurs.
Les déboires de Toyota, causés en partie par une croissance gigantesque dans les dernières années, ne sauraient être un prétexte à l’immobilisme. L’industrie occidentale est tenue d’améliorer sa compétitivité, en particulier dans l’innovation et le développement de nouveaux produits et services. A sa prise de fonction en juin 2009, Akio Toyoda, nouveau président et petit-fils du fondateur de Toyota Motor Corporation, ordonna immédiatement un retour aux fondamentaux dans l’ensemble des opérations de développement produit de l’entreprise. Toyota, dans cette période tourmentée, se remet activement au lean engineering. Cette méthode l’a aidé à devenir le premier constructeur automobile mondial. Faut-il jeter le bébé avec l’eau du bain ?
Toute méthode, toute technique a ses limites ! Le travail en sous-traitance à multi-niveaux pose cruellement la question de la maîtrise de ses chaînes de valeur et de qualité.
Plus on travaille sous contrainte de coût, moins on peut se permettre des écarts de délais. Les Lean ingénieries, appuyées par les performances de l’informatique, ont amené en effet des progrès énormes, mais elles continuent de se heurter aux contraintes humaines des organisations. Le peut de souplesse permis par les bureaux d’études et les cabinets d’audit a été élimminé par la crise économique et une remontée des contraintes financières et concurrentielles.
La conséquence est qu’à force de rigidifier les organisations ça craque. Dans l’industire les craquements se réalisent dans des erreurs de conception ou de fabrication démultipliées par milliers. Dans le tertiaire des services d’autres craquements vont se formaliser dans ces phénomènes d’erreurs en masse, à cause de l’informatisation massive et décentralisée, voire délocalisée (annonce sur le site SNCF d’une fausse information lors d’un test d’accident de TGV ou les erreurs d’envoie de relevés de comptes dans les banques).
Aujourd’hui, se pose la question du retour de tolérances de fabrication réalistes et humainement possibles ; avec surtout un contrôle post-production et d’après-vente efficace. La politique de l’autruche ou d’aveuglement face aux incidents n’est plus tenable. La qualité des conceptions et des productions est devenue telle, que les signaux faibles doivent être rapidement pris en compte pour éviter ces phénomènes de masse.
Ce n’est pas le Lean ingnénierie qui est à remettre en cause, c’est une psychologie des organisations plus proche de la méthode Coué que d’une approche scientifiquement réaliste.
11:46 |
Ce problème est non seulement de celui de Lean Engineering mais il atteste aussi de la non prise en compte de la modification des process de fabrication de la part des sous-traitants. L’absence d’alignement organisationnel peut induire un défaut de contrôle de la qualité. Le contrôle de la qualité devrait pas être aléatoire mais continue dans tous les processus de l’industrie.
De ce fait les secteurs de l’industrie et des services ont des choses à s’apprendre au niveau du Lean Manufacturing, du Lean Engineering mais aussi du Lean management que devraient intégrer l’ensemble de ces méthodes.http://sacvuitton2013.webs.com/
Related articles:
http://www.61960.cn/bbs/forum.php?mod=viewthread&tid=261764
http://fundootemplates.com/forum/topic.php?id=205912&replies=1#post-227762